清华附中的赵蕾的各科成绩都很优异，除了老是拖后腿的英语。“孩子每天学习到深夜，睡不到6小时，但就是记不住单词。”赵蕾的母亲站在一旁有些着急。这是去年学大教育某某学习中心里的一幕。
学大并不急于为赵蕾安排英语老师，而是让她填写了一份问卷调查式的“个性化分析诊断报告”。这份诊断报告里的问题很多，而且似乎有些天马行空，比如“‘日’字加一横可以组成哪些字？”、“你喜欢什么颜色？”、“你有哪些兴趣爱好”等。一个小时过去后，经过和赵蕾聊天交谈以及电脑分析问卷，学大给了她这样的“诊断”结论：小学升入初中后，由于学习环境改变，课程猛增，仅英语一科单词量立马增了好几倍，赵蕾此时就处于不停“欠债”状态，到了初二时，“欠债”更多，边记边忘，陷入恶性循环，上课听不懂老师所云。这一切的根源是记忆力，如果能改善记忆力，英语不会再成为学习拦路虎。
因此，学大为赵蕾安排了从事“记忆”研究二十多年、创立了“脑象记忆法”的贾智会教授开展“一对一”个性化辅导，为她找寻一条轻松记忆单词的方法。
上课
无从知晓。”李如彬说，信息严重不对称使得家教行业经不起人们的连番发问，而扮演着家教中介的学大网已经完成企业知名度及资本原始积累，该是时候退居二线了。
B
今生：个性化“一对一”的模式
“改变公司运营模式，实施家教新战略。”2005年初，李如彬和他的团队发现，目前全国在校中小学生总数超过2亿，如果按每个孩子月消费额的30%用于教育消费计算，中小学培训市场的前景高达数百亿元甚至上千亿元。虽然国内从事中小学课外补习的家教机构众多，甚至竞争已达到“白热化”程度，但他们在教学方式上主要采用“一对多”课堂式辅导，家教的作用是带领学生温习功课，并不能根据其差异性进行个性补习。于是，学大决定成立自己的教学中心，建立中小学生个性化管理“一对一”课外辅导的新模式，以创新分羹中小学补习市场。
“个性化分析诊断报告”→找出学习优势和类型→制订教学辅导方案→指配私人教师→构建个性学习方法策略→教研团队跟踪管理、定期测评、回访反馈。
这是学大研制出的国内的“个性化分析诊断报告”诊断结论是：龚勋的学习兴趣、情绪情感、自信心与好强心比较低落，记忆力、想像力、思维力非常优秀，而且他仍旧是一个心中还有学习理想的孩子。学大教研组的专家们经过专门讨论，认为龚勋的学习障碍并不在学习能力，而在于心理症结。
为了给龚勋找到个性化教学老师，学大从资源库中调出了3位具有心理疏导经验的一线老师资料，然后根据他的实际情况，从3位候选老师中挑出了长于鼓励学习法的张老师作为他的“一对一”老师。
龚勋和母亲、张老师、学大教研组一起坐在圆桌旁，了解龚勋的学校课程进度，并结合他的“个性化分析诊断报告”，制定了一套个性化辅导方案，包括学习管理师详细的辅导计划、一线老师如何补习、心理专家怎样激励和自习教室免费助教的温习解答安排。
正式补习时，心理专家在龚勋每次上课之前，都要先做30分钟心理辅导，为他树立正确人生观和价值观，张老师除了教他如何快速有效学习，也时时鼓励他：只要付出了就会有收获，学习是一件快乐的事情，给他信心。整个教学过程，不仅张老师要对龚勋的阶段性学习进行档案式记录，而且学大还有专人依据这个方案进行适时监控，不定时地进行网上测试，以便对他的成绩是否提高有清晰的了解。每隔一段时间，教学中心综合两者结果，会对龚勋的学习效果进行一个详细的评估，根据评估结果，再对教学方案作出修正。
两个月的个性化补习后，龚勋的化学成绩由以前的四五十分，中考提高到了105分，总分也从补习前的不到500分，提高到中考的630多分。尤其难得的是，龚勋已经认识到父亲以往对学习的偏见，端正了学习态度，还以优异成绩改变了父亲的观点。
这只是学大的“一对一”个性化教育的一个例子，针对学生不同情况而配置不同老师：自制力差、学习成绩不理想的学生，配给他态度严谨的老师；如果学生的英语不好就指配,英语强项老师，平时交流都用英语，练习口语、听力，提高学习兴趣；孩子自卑，老师就多鼓励；孩子自大，就挫挫他的锐气……
C
教师：合同制“不以分数论英雄”
“没有教不好的学生，只有教不好的老师。纵观整个补习行业，我们发现老师是影响学生成绩最重要的因素，也是企业成功品牌能否打响的根本。”学大教育总裁金鑫说。
1到3个月秘训，培训门类包括企业理念、教育学、心理学以及主讲课程，随时严格的抽查考核，临场发挥的模拟教学、助教半年后才能正式执鞭讲台……这是进入学大的老师们自己所接受的
,在全国建立了80个直营学习中心。
李如彬说，而当初，学大教育也曾尝试过加盟模式，不过后来发现控制不了教育质量，带来了很多弊端。因此，从那以后，学大领导人达成了一致看法：坚持直营模式，不考虑加盟和收购。
“现在的扩张我们用四年做好了充分准备，是理性复制。”李如彬信心满满地说，四年里学大非常重视分校校长、教学总监、营销经理等管理型人才储备培训，去年又手握巨额风投资金。
“考察设点城市、组建分公司、营销宣传、开办分支学习中心，这是我们进入一座城市前后的‘复制密码’。”金鑫解释说，首选城市的标准是：在全国GDP排名靠前、城市人口总数大且目标客户人数多、当地补习市场份额尚有争夺空间；确定扩张城市后，设立一个充当开路先锋的分公司；采取媒体广告、学校宣传等手段招生；再以直营方式为学习中心招兵买马注入师资力量。
据了解，一般一个分公司能延伸几个学习中心，比如广州分公司下属有10个学习中心，深圳分公司有6个学习中心。在分公司与学习中心管理上，学大借鉴了美国教育的绩效考核体制，与美国的学监、学区配置非常吻合。
在美国，每个州都划分了不同的学区，每个学区有教育委员会，由委员会推举的学监控制这个区域的教育活动和教学质量。而学大教育总部下面是分公司，每个分公司下边又设置若干个学习中心，分公司由教研中心控制指导各学习中心教学过程和教学质量。在这里，分公司任学监一职，学习中心则扮演着学区角色。
学大还有建立具体学习中心的“标准手册”，可按图索骥，就像开麦当劳连锁店一样。金鑫介绍说，比如学习中心场地都是租用高档繁华写字楼，面积在500到1000平方米；最初学习中心的团队一般控制在20多人，分别由行政人员、教学老师、心理分析师等组成；上班作息时间……一系列复制都能“标准化”落实。学习中心成熟运营后，教学团队能达到100到200人，学生人数在500到1000人，中心还会另辟免费陪读教室，让学生补习完后，可在自习教室学习，教室安排了专门的免费陪读老师管理秩序、释疑解惑。
此外，由于全国中小学采用的教学课本因城而异，所以学大学习中心招生之前还有一项重要任务，便是结合国家教育部大纲“本地化”生根发芽。“学大在某某总部建立了个性化教育学院，聘请教育专家教授组成顾问团，宏观指引各学习中心教学和教材编写方向。同时，我们每个学习中心都设置了一线权威教师构成的教研中心，在个性化教育学院的带领下，结合所在城市片区专门负责编写本地教材，因城施教。”金鑫说。
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